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发布时间:2018-12-26  来源:网络所属公司:    阅读量:5864

IBM的BPM流程管理体系

IBM的BPM流程管理体系,是一套面向企业整体运作的、自上而下的、结构化、体系化的流程设计理论,其拥有科学严谨的方法论。

第一章 流程基本理论

1.1 概念

流程是为达成某一特定的结果所必须之一系列作业活动的串联,而这些作业活动集合了所需的人员,设备、材料,并应用特定的作业方法,以达成为顾客创造更多价值的结果。

1.2 流程分类

一般流程分为业务流程和管理流程;

业务流程就是“工作的流动”(WORK FLOW),是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。体现为市场导向、用户为中心的流程。如客户开户流程、系统运行与维护流程、新产品研发与推广流程等。

管理流程就是“管理工作的流”,是管理工作之间的传递或转移的动态过程。管理流程支撑业务流程,面向内部管理,体现效益为中心。如预算与经营规划流程、资金管理流程、代理开户管理流程等。

1.3 流程的功能和作用

1.3.1 企业实施业务流程管理的功能体现在:

强化对客户有价值的业务流程,提高客户满意度;

强化企业风险管理;

优化成本,优化资源配置;

缩短工作完成时间,提高工作效率。

1.3.2 业务流程管理的作用体现在:

实现从职能管理到面向业务流程管理的转变;将业务审核与决策点定位于业务流程执行的地方,缩短沟通渠道与时间,提高反映速度;

注重整体绩效最优的系统思想;

建立扁平化组织,业务流程管理要求先设计流程而后根据流程建立企业组织,尽量消除纯粹的中间环节,有效降低管理费用和成本;

充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。业务流程管理要求将决策点定位于业务流程执行的地方,这就强调业务处理流程上的人员素质,并强调团队合作精神。

充分利用IT工具协调分散与集中的矛盾 ,在设计和优化企业的业务流程时应进行IT实现整合和信息共享机制,将串行工作流程变成并行工作流程,协调分散与集中的矛盾。

第二章 流程优化设计方法

企业流程优化设计实施过程一般分为发起阶段、关注阶段、发明阶段、推行阶段;

发起阶段实施内容包括:明确目标→优化范围→资源计划

关注阶段实施内容包括:现状分析→最佳实践分析→差距分析→改进机会

发明阶段实施内容包括:流程框架设计→流程设计→流程KPI→IT固化

推行阶段实施内容包括:流程培训→上线辅导→推行评估

2.1 目标和优化范围

在作企业的业务流程改造项目之初,我们必须明确企业实施流程建设的目标和范围,这是与企业的发展战略相关的,一般会由企业领导来把握和确定。

2.2 资源计划

资源计划是指在流程项目实施过程中投入的人财物。其中关键因素在于人力的投入。一般建议企业投入最好的人力资源参与流程设计,将最终决定流程交付的质量及流程的落地。

2.3 现状分析

现状流程的调研、梳理和问题点(流程断点)的分析,作为未来流程项目实施评估的底稿。

调研主要侧重流程断点的梳理和分析。主要的流程断点包括:业务活动的断点、组织的断点、岗位断点、人的能力断点、输入和输出断点、系统断点、流程监控断点、流程接口断点等。

2.4 最佳实际分析

借鉴,即在具体流程设计过程中主动导入行业内、组织体系内、标杆优秀经验。

2.5 差距分析、改进机会

根据资源配置情况及现状分析,决定流程设计的优先顺序。

2.6 流程框架设计

流程框架和流程清单的设计过程。

企业流程框架反映企业业务运营中的价值链(主流程)构成及逻辑关系;其包含的职能模块,应涵盖企业的所有业务管理活动,通过分解和细化就可以形成企业的完整流程体系,流程框架设计中应反映外部联系接口。

框架设计一般包括核心流程设计及支持流程设计,核心流程反映核心业务活动链,包括影响部门运营的主要经营活动和管理活动;支持流程是指那些通过向主流程提供必要的基础信息、辅助要素、协助手段等, 以支持主流程的有效运行的流程。

框架设计是进行企业流程设计的核心环节,是管理思想建模的过程,是进行操作级流程设计的基础;其将有助于从整体上把握流程的相互关联性。

框架设计中应充分借鉴行业标杆企业的优秀管理经验;框架直观展示了整体与局部的业务结构和业务逻辑关系;且对比标杆模型,能够明确缺失的管理职能。

2.7 流程设计

操作层级的流程设计,即流程文件的设计,流程文件包括流程图、流程说明书、模版。

2.8 流程KPI设计

通过流程节点分析,设计流程的绩效指标。

2.9 IT固化

IT固化即为流程的IT实现,IT固化是保障流程有效执行的工具,但不是所有流程必须实施IT固化,大部分操作性流程应实行IT固化。

2.10 流程培训、上线辅导、推行评估

在流程推行阶段,需要进行流程培训,充分沟通;并进行上线辅导,推行评估。

第三章 流程结构化设计方法

3.1 结构化流程模型分解

3.1.1、公司的业务框架

IBM的结构化流程设计从公司的业务框架设计开始,首先需要确定企业在特定行业竞争中的价值链作为其竞争优势。一般认为,企业的价值链是企业的主业务流程,每一个企业的价值链都是以独特方式连接在一起的基本价值活动构成的,价值活动可以分成核心活动和支撑活动;核心活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各项活动,如划分为图中的营销、研发、订单、技术支援等四项基本活动。支撑活动是辅助核心活动,图中包括采购、IT、 财务、人力资源等。

核心活动和支撑活动构成了企业的业务框架。虽然行业不同,各企业的业务框架具有很高的类似度。

3.1.2、系统业务模型(L0)

设计了公司的核心业务框架后,我们可以针对每个业务领域设计有效的业务管理模型,一般先找出本业务领域中的核心业务、支持业务,并列示出来构成了本业务领域的业务模型(称0级流程);

图中展示的为IT管理(业务框架中画红圈)的O级流程, 是IT业务领域的业务管理模型,核心流程包括了提供企业IT管理系统、管理IT的业务价值、管理IT资产与基础设施、支持IT服务和方案四部分,IT管理的支持流程分为实现方案、推行方案、提供运行服务、满足客户关系四部分,清晰展示了企业IT管理的框架性模型。

3.1.3、流程(L1-2)

从IT 管理0级模型往1、2级模型拆,其中实现方案、推行方案部分,分解成为了概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等内容。

从公司业务框架到0级、第1级、第2级模型都是逻辑性流程,不考虑物理约束条件,主要描述业务逻辑关系。

3.1.4、活动(L3)

从1、2级流程“概念”往第3级拆到具体业务活动实施过程,显示了具体操作级流程,操作级流程一般通过LOVEM图、流程说明书等内容具体表达。

3.1.5、模版(L4-5)

模版是管控业务流程质量的核心控件,支撑业务流程的关键活动质量,模板设计须兼顾到制度的要求,同时不能只关注目前的活动,必须关注到后续统计和评估控制点的要求。

注解、图3-1展示了流程结构体系的分解方法,本套业务模型从上可以管理到企业的整体管理框架,向下逐级拆解,可以从部门级业务模型一直管理到具体每个员工的操作活动中的每个业务细节,表单中的一个域,因此是一套完整的、结构化的、体系化的设计方法。

3.2 逻辑性流程图和物理流程图

3.2.1、概念

逻辑性流程

流程活动不考虑物理约束条件;只关注干什么,达到什么目标,纯业务角度的表达方式。图3-1 IBM结构化流程模型从企业级框架到L0-2级流程都是逻辑性流程。

物理流程

流程活动要考虑物理约束条件的,说明谁来做、做什么、怎么做;一般做什么由模板来控制,怎么做由流程内容来控制。并关注到具体的个人、角色、成本、地点、时间,前述L3级流程是物理流程。

3.2.2、逻辑性流程表达方法

3.2.2.1、流程地图

一般用流程地图来表达LO-L2级流程,描述具体的业务领域业务模块之间的逻辑关系。

流程地图设计中须注重业务功能的完整性,保证结构清晰和主次分明;并关注业务模块的切割的原则。

从流程地图可以体现业务领域管理的细致和粗放程度。

3.2.2.2、流程地图设计

先将业务领域的基本活动分为核心流程和支持流程,在流程地图中描述出来,将每个业务模块下的分级具体流程(L1-2)画出来,并标出不同流程之间的勾辑关系,为保证流程地图的清晰度,主要将有关键关联活动的流程勾辑起来。

从流程地图可以非常清晰的展示某个业务领域的所有基础活动、管理脉络及相互的逻辑关系。

3.2.2.3、流程地图设计中应关注的问题

1、每个流程的纵向层次关系和横向的层次关系,即流程在流程体系框架中的位置,明确流程的目标和范围;

2、单个流程不能解决所有的问题,须考虑配套的子流程和操作指导书。

第四章 物理流程的表达技术

一般用流程文件表达L3级操作级流程;流程文件的三大核心要素,包括流程图、流程说明书、标准业务模板。

4.1 流程图的表达技术

4.1.1、概念

Line Of Visibility Enterprise Modeling (LOVEM)是IBM公司开发绘制流程的技术,是一种易于理解的图形语言,建议采用VISIO软件绘制LOVEM图。在LOVEM图设计中应清晰的表明:

满足内部客户和外部客户的所有活动;

活动之间的时间先后顺序;

每个活动的输入和输出,以及不同活动之间的输入/输出关系;

执行不同活动的角色(可由不同组织承担);

与信息系统的接口界面。

4.1.2、LOVEM图的模板及框架符号

注1、图例左上角为流程编号、流程名称栏,

部门流程编号组成方式为 公司标识字-业务领域代码+业务层级代码(4位);业务层级代码为框架流程清单的序号;

流程名称表示该流程的名称;

注2、顶部画出的一条红色的水平虚线代表区分客户的活动和我们的活动;

注3、带状区(主体)画几跟等高的水平线来区分不同角色的活动;

注4、部门/角色,用一跟垂直的线把角色和活动分开,要明确角色的部门和岗位;

注5、自动化线[底部],画一跟水平线表示与IT系统的接口,对应表示系统的符号在人机交互方式画在线的上方,在线操作画在线的上面,批处理画在线的下方;

注6、时间周期[底部],画一跟带箭头的水平线表示时间的进程,表示现状画在线的上方,表示目标画在线的下方。

4.1.3、LOVEM图基本符号介绍

4.1.3.1、活动框

用圆角方体文本框表示(见图4-2 活动框);

文本框由两部分构成,上半部表示活动编号,格式为两位阿拉伯数字,从01至99,按活动发生的时间顺序来编号;下半部描述活动内容,用动词词组来描述活动,例如:审批需求、签定合同;

活动框须按照活动发生的时间顺序来排序;活动之间使用单项箭头链接,按照右出左进原则。

4.1.3.2、分支表示

按照逻辑关系分为两类:

1、“和”的关系:一个活动在同一时间导致两个结果用“和”的关系表示(见图4-3 “和” 分支)

2、“或”的关系:一个活动根据不同情况,可能导致不同结果,需要判断,可选择采用线标法,菱形框判断法和多分支路由法(见图4-3)。

4.1.3.3、流程循环的两种表达方式

1、采用LOOP连接方式;表示一个活动返回前面活动的循环;用需要与循环的活动相同的编号来标识LOOP连接(见图4-5 LOOP 循环);

2、使用R键返回连接的方式;用一对返回连接表示一个活动返回前面的活动;

注意一对返回连接的编号必须相同(见图4-6 R键循环)。

4.1.3.4、调用流程

调用外接/后续流程,使用圆角矩形符号,其中本业务系统以外流程,使用绿色的底色(见图4-7 流程调用)

4.1.3.5、流程图中出现的模板与IT系统的表达方式

图4-8 IT组件

4.1.3.6、跨页的表达方式

页与页间的连接符号,当在一页中不能画完流程时,使用页与页间的连接符号加以说明(见图4-9 跨页)。

4.1.3.7、流程结束的表达方式

流程结束后,用三角框表示本流程的结束标志

(见图4-10 流程结束)。

图4-10 流程结束

4.1.3.8、流程管理符号的表达方式

在流程设计过程中,我们会在若干节点处加注关键监控或者问题多发控制的相关信息,以引起流程使用人员的高度重视,这就是流程的管理符号,主要包括(在程序设计中根据需要可以新增):

关键测评点(critical measurement point):需要重点监控、测评、以确保流程满足目前的关键环节;

问题区域(problem areas):流程运行中的问题多发区;

关键成功因素(critiacal success factors):保障流程运行的关键环节;

风险区域(risk areas):需要关注风险控制措施的区域。

4.1.4、流程绘制须注意的问题

1、同一时间发生的活动应垂直排列;其中(见图4-11 相同活动表达)

不同角色共同完成同一活动时,活动框垂直排列,并用相同的活动编号;

当不同的活动在同一时间完成时,活动框垂直排列,并用不同活动编号。

2、常见错误解析:

(1)活动框之间连接线一定注意右出左进(见图4-12 活动框连接);

图4-12 活动框连接

(2)流程循环R符号使用不当(返回键),每对标识应该保持相同(见图4-12 R键循环正确表达);

图4-12 R键循环正确表达

(3)流程循环LOOP符号使用不当:应该标注循环的活动编号(见图4-13LOOP循环正确表达)

图4-13 LOOP循环正确表达

(4)活动框应按活动的时间排列,按照活动先后顺序编号(见图4-14活动框循序)

图4-14 活动框循序

(5)流程图不可缺少自动化线与时间轴(见图4-15流程自动化线与时间轴)

图4-15流程自动化线与时间轴

(6)流程设计角色必须细化至部门岗位(见图4-16 流程部门与角色)

图4-16 流程部门与角色

4.2 流程说明书的编写要求

业务流程说明书包含十一部分:业务流程表头,术语定义,流程目的,适用范围,KPI指标,流程图,上下游关系,流程说明,支持文件,补充说明,文档历史等。

4.2.1、业务流程表头

业务流程表头包括流程名称,流程编码、版本、业务模块、拟制、流程审核人、流程责任人、功能系统、生效日期;其中:

1、流程名称为某个具体的业务运行流程,须与流程图名称定义一致;

2、流程编码格式为“公司标识字-业务领域代码(部门标识字)-业务层级代码”

3、版本 为“V”+“N.M”,其中N从1开始顺序编号,M从0开始顺序编号,小修改,M顺序递增;发生大的版本升级,则N发生递进;

4、业务模块罗列从根流程到本流程的调用关系;如 账户管理-账户开立-资金账户开立,账户管理为根流程,资金账户开立为当前流程;

5、拟制指流程建立人;

6、流程审核人指负责审核本流程完整性、正确性的人员;

7、流程责任人指负责流程设计、优化、随业务环境变化负责发起、实现流程变更的人员;

8、功能系统表示本流程涉及的相关业务系统、平台;

9、生效日期表示流程开始生效的日期。

4.2.2、术语定义 Definition

术语定义是指对该流程执行过程中出现的的名词、缩写、特殊用语的解释,为可选项。

4.2.3、流程目的 Objective

流程目的描述该流程对实现所涉及业务的使命、目标有哪些贡献,主要包括提高准确性,提高时效性和降低运作成本等方面的贡献。“规范。。。”

4.2.4、适用范围

适用范围描述流程适用的范围。

4.2.5、KPI指标 KPI Index

可选。定义及描述评价该流程管理绩效的指标,可参见专门的KPI定义文件。

4.2.6、流程图 Flow Chart

以LOVEM图表达形式描述流程中的活动、执行角色及其相互关系,或者贴上可以阅读的VISIO 流程图附件。

4.2.7、上下游关系

指本流程的输入内容,输出内容、达成目标,被调用父流程,及调用的子流程。

4.2.8、流程说明 Instructions of Process

按照流程图中活动的顺序,用文字或下面表格简述各项活动的主要内容,定义活动的执行角色、输入及其来源、输出及其去向。对于活动怎样操作的技术细节,可根据内容的复杂程度编制操作模板具体说明。 对于存在风险的活动,在风险提示栏目中填写风险点,在风险控制栏目中写明风险控制措施;其中编号、活动名称、执行角色应确保与流程图 一一对应;可参考下表。

活动编号、活动名称、执行角色与流程图必须一致,活动内部必须写得非常详细。必须关注风险提示。

4.2.9、支持文件 Supporting Document

本文件所派生的下层文件,包括所使用的模板、标准、工具等等。描述本文件中没能详细描述的活动内容。包括文件名称、文件编码。可参考下表

4.2.10、补充说明 Supplementary Instructions

可选。描述当流程出现例外情况时的处理原则和渠道,没有需填写“无”。

4.2.11、文档历史 History of Document

描述该模板拟制/修改历史的记录。

4.3 模板设计

流程的关键活动需要通过业务模板提高专业性,保证质量,在业务模板设计过程中应尽量采用表格方式,便于理解使用。

模板设计过程应关注下列内容:

1、模板用于控制流程中关键活动的质量,并直接关系到流程最终交付的质量;

2、模板应由业务骨干进行设计;

3、模板设计过程中要体现制度和风控的管理要求;

4、模板设计时不仅满足本活动的需要,还需兼顾下游客户的要求,以及未来评估、审计和统计的管理需要。

4.4 IT固化

通过IT方式使例行化的程序快速通过,即为IT固化。IT固化目标:

1、固化流程的制度要求,保障流程实施的规范性;

2、保障流程运行的高效性,使关键的操作过程得以留痕;

3、采集丰富的流程信息,为分析评估和改进管理提供数据基础;

4、为企业提供一个公开、公正、公平的运营环境。

第五章 流程的KPI设计

5.1 流程KPI指标概念

关键业绩指标KPI(Key Performance Indication),是通过对企业组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

5.2 流程KPI 设计目的

流程KPI体系设计一定要匹配行业标准,设计KPI目的:

1、作为业绩考核的指标;

2、作为评判现行流程效率的指标。

5.3 流程的KPI 设计原则

关键绩效指标应按照SMART原则建立,即明确可行(Specific),可衡量(Measurable),可达成(Attainable),现实的(Realistic),有时间限制(Time bound)。

5.4 流程评估

5.4.1、流程评估标准

以客户为导向来判断流程是否优秀,快速、正确、容易、便宜的流程是优秀的流程。

5.4.2、流程评估指标

从流程评估角度来设计流程KPI体系,主要从效果和效率两个方面来评估流程,具体细化为8项指标:

1、用户满意度

2、周期时间

3、返工、缺陷

4、决策制定

5、人力资源利用

6、成本

7、信息有效性

8、流程管理。

其中用户满意度、返工等为效果指标;周期时间、决策指定、成本等为效率指标。

5.5 业务流程KPI指标定义

业务流程KP指标定义用标准的格式来定义,计算公式、统计周期、统计维度应该阐述清楚,尤其计算公式中的每一个指标、取值取的统计口径应该标注出来,以免引起歧义。

5.6 KPI设计须关注内容

企业绩效指标分解,必须从从公司战略目标层层分解到部门及岗位;

1)公司级层面KPI指标体系的建立,必须先明确企业的战略目标,采取两个步骤来完成KPI指标的设置。第一,直接从战略目标中提炼指标; 第二,对公司的各个管理流程进行整合和改进,并通过对流程节点的分析,来获取流程的绩效指标,并将流程分析的结果指标与战略目标相联接,找出与战略相关联的绩效指标。

2)在构建部门KPI指标前首先要审视部门现有的组织构架是否存在问题,并对部门的职能及流程进行描述,然后对公司的KPI指标进行分解,并在分解的同时注意根据部门流程分析绩效指标对分解的指标进行修整补充,同时兼顾其与部门分管上级的指标关联度。

3)在构建个人指标前,首先要对职位进行梳理,明确岗位的职责及挂钩的流程节点绩效指标;并对部门KPI指标进行分解,分解结果要根据岗位职责(流程节点指标)进行修正、补充。

绩效指标权重,必须依照公司对于各部门、部门对于各业务组侧重工作重点不同而有所差异;

绩效指标定义,必须详细说明定义及目的;

绩效指标设定,必须依照工作层级、性质不同而有所差异;

绩效指标考核标准,必须详细说明分数计算方法及规则;

KPI指标是对企业的重点业务活动进行衡量,而不是对所有业务活动的反应。

第六章 流程管理体系

BPM流程管理体系分为流程规划与计划、流程优化设计管理、流程组织建设、流程绩效管理、流程例外管理、流程培训管理、流程文件管理七大部分。

6.1 流程规划与计划

负责管理并设计企业全局的业务管理框架、局部(各部门)的业务管理框架。

负责按照企业的资源配置情况,制订公司所有业务流程的逐步建设的工作计划。

6.2 流程优化设计管理

采用专业化的流程设计理论,进行新的流程、优化的流程、跨部门的流程、局部的业务流程设计,公司需要有一批专业化的人员提供支持。

6.3 流程组织建设

表6-1流程管理组织的框架模型

1、流程管理的决策层一般放在企业的最高领导层;

2、流程优化、管理一般要求设置企业级的流程管理组,同时各部门下设流程管理专员,流程管理专员任职资格要求非常高,其既能看到本业务内部接口、又能看到该业务与其他业务的接口,结构化、体系化思维非常强、非常了解业务的人员才能担当此责;

3、流程执行指企业应将每个流程分解到不同流程责任人,流程责任人负责流程的设计、优化、推行、评估及未来的改进工作;

4、流程审计一般由企业的审计部门负责。

6.4 流程绩效管理

在流程投入运行后,需要定期评估、审计流程,并根据绩效成果决定流程改进的目标。

6.5 流程例外管理

流程设计应尽量覆盖到业务管理的所有内容,对于之后出现的新的业务及例外的事项,企业需要建立例外管理不断例行化的管理机制。

6.6 流程培训管理

企业需要建立面向企业高层管理者、中层管理者、流程设计人员、新员工等不同层级的流程培训体系,以逐步形成流程型的企业文化推动企业的进步和发展。

6.7 流程文件管理

实施流程化管理后,企业会积累庞大的流程文件,需要实行统一管理。一般企业需要规划建立电子文档中心,并做好版本管理以适应企业业务管理环境的不断变化。

 

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