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发布时间:2019-09-25  来源:BPM资讯所属公司:    阅读量:120

  构建基于流程的多维度企业管理体系

  前言:随着内控体系的全面铺开,公司又多了一个体系。公司从来都不缺体系,可实际起了作用的体系却是从来都缺。越来越多的体系,其高额的维护成本、遵循成本都占用着企业巨大的资源,如果将各大体系整合,使其融合为一,并为企业实际经营活动所用,使其表里如一,成为真正助力公司发展的翅膀,将成为越来越多的管理者关注的对象。

  本文根据企业生产经营管理活动发生的业务逻辑,构建以战略为出发点和最终目标,以组织、制度为基础,以流程为执行核心,以质量、风险内控为内在要求,以绩效为驱动,以监控为保障手段,各体系相关连接、相互支撑,共同构成多维度的企业管理体系。该体系也可以将其视为集团战略执行保障体系。该体系中,除流程体系为实际执行性设计、实际发生行为外,其他各大体系均为机制性设计、体系构成性描述,以保持体系整体科学性。

  该运营管理体系可覆盖以企业集团为中心,相关单位(以股权、行政、人事、业务、其他契约等各类关系为纽带连接的单位)为成员的企业联合体或企业集团。各单位可以参照此体系进行复制,该框架具备较好的兼容性和可扩展性。

  1战略、计划及预算体系(简称为"战略体系")

  体系产生逻辑:之所以将这个放在首位,该体系回答开展生产经营管理活动为什么,做什么,解决的是企业开展生产经营管理活动的动因,这是原动力,也是终极目标。

  体系构成要素:企业中长期战略规划(总战略、业务战略、职能战略等)、经营计划体系及年度预算。体系结构可按照战略、计划、预算的框架依次展开,以集团总部、下属各单位、部门等各级组织为层次划分罗列。

  2组织、岗位及其角色定位、权责体系(简称为"组织体系")

  体系产生逻辑:该体系回答的是由谁来做。解决战略、计划及预算的承载体、执行者(组织及岗位),并根据战略、计划及预算体系分解的任务,结合组织及岗位的角色定位,赋予相应的责权,为其开展工作奠定基础。岗位层面的责权,根据该岗位在流程中具体承担的角色定位及实际工作来界定。当然,这个需要流程对业务的足够覆盖,包括后面的基于流程绩效的个人考核也是如此。如果一个岗位在流程外还承担了大量甚至绝大多数的工作,那么绩效体系、质量体系等可能都会失效。

  体系构成要素:体系结构按照业务板块、各法人主体、部门及岗位等组织结构各层级为框架展开;匹配各级组织的功能定位、角色及其责任、权利。细化到岗位级的责权时,将责权分解与流程挂钩,落实流程责任。

  3制度体系

  体系产生逻辑:该体系解决的是游戏规则问题。无规矩不成方圆。战略、计划及预算既定,角色定位及权责明晰,但具体开展工作还得约法三章,针对生产经营管理各领域的活动定出规则,使组织及岗位,这些战略、计划及预算的承担者、执行者在既定的规则边界内开展工作。

  体系构成要素:体系涵盖公司范围的内所有制度。可按照流程模块或者职能部门等规则编制成册,制度须具有唯一编号,便于索引、便于岗位及流程使用。

  4流程体系

  体系产生逻辑:该体系解决的是怎么干的问题。目标已下、执行者已明、规则已定,接下来就是按照经济业务或事项本身的逻辑,由执行者在规则允许的边界内,开展一系列工作,历经发起、授权、交易处理、记录、报告各环节,实现最终的特定输出。流程体系可以看成为一个行为集,由组织及岗位在规则的既定边界内,通过这些一系列具有逻辑关系的行为,实现企业战略、计划及预算要求。

  体系构成要素:体系结构分产业集群或者产业链;产业链内部基于价值链模型绘制经营地图,进行流程规划;实施流程分层分级;针对各个末级流程绘制流程图,编写流程描述。流程说明:鉴于该管理手册基于集团公司视野,以产业链及价值链为线索,是集团实施运营管理所需的整体认知,流程可能需要跨越法人主体、部门、岗位实施运作,是在企业集团整体范围内甚至跨越集团的端到端实现。

  5质量标准体系(简称为"质量体系")

  体系说明:这里的质量应当理解为全面质量的概念(全面质量管理的理念),不只是针对产品质量,即是说为确保顾客和本组织所有者、经理层、员工、供方、合作伙伴、社会等各利益相关者对组织的满意度,战略、计划及预算的承担者在既定规则下开展工作、执行流程必须达到的质量标准。

  体系产生逻辑:该体系解决的是流程执行过程中工作标准问题,回答的是流程动作达到什么标准才合格、才能合理预期流程能实现流程目标、组织目标。

  体系构成要素:根据流程及流程中关键节点,设计流程指标。例如审核时限,技术文档的技术参数,检查工作的执行频率等。

  6风险内控体系

  体系产生逻辑:该体系解决的是运营管理过程中需要注意些什么。战略、计划及预算的承担者按照既定流程开展工作的过程中,要达到相关质量指标,同时也必须要注意风险和实施相关控制。这里的风险内控体系是风险识别、评估、应对机制的集成(具体行为固化在流程中,流程执行可以理解为控制活动的开展),旨在确保前述组织体系、制度体系及流程体系的运行能够及时、充分发现识别影响战略、计划及预算达成的风险因素,评估其影响程度及发生可能性,并制定针对性的应对措施,以及这些应对措施执行有效性,从而确保战略、计划及预算的实现。

  体系构成要素:公司层面风险识别、评估及应对;流程层面风险识别、评估及应对;内控监督检查、自我评价及内控审计。

  7绩效体系

  体系产生逻辑:该体系解决的每个期间结束后,根据战略、计划及预算设定的目标,根据组织中各战略、计划及预算的执行者承担的角色定位及其权责的不同,对执行者的战略、计划及预算实现情况、制度遵守情况、流程执行及达标情况、风险内控执行情况等开展评价,进而确定薪酬及其发展,实现组织整体与组织各成员的共同发展。

  体系构成要素:针对下属公司、部门及岗位的三级业绩评价体系;薪酬体系;职业发展路径及培训培养机制等。

  8监控体系

  体系产生逻辑:生产经营管理活动开展过程中,设计相关机制对管理体系的整体及具体环节实施监控,保障体系运行及目标实现。

  体系构成要素:针对前述7大体系的各类审计、效能监察、稽核检查评价等活动。


 

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